In 8 Schritten zu produktiveren Meetings und Besprechungen

Der ultimative 8 Schritte-Plan zur produktiven Meetingkultur

Wie du die Meetingkultur nachhaltig verbesserst – inklusive 10 Meeting-Regeln & Checkliste für sofort produktivere und perfekt vorbereitete Meetings.

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Kristin hält sich schweigend an der Tischkante fest und zwinkert ihrer Lieblingskollegin Amanda zu.

„Echt krasse Meetingkultur, oder?“ soll das heißen.

Ein Kollege hat den Kopf auf den Tisch gelegt.

Drei Kollegen schauen paralysiert in ihre Laptops.

Kristins Chef Jan und der Country-Manager für Deutschland streiten sich heftig.

Ein Produktmanager steht hinter den beiden und fuchtelt mit den Händen. Er kann sie nicht zum Schweigen bringen. Daher schüttelt er resigniert mit dem Kopf und verlässt schnellen Schrittes den Raum.

Die Tür fällt laut ins Schloss.

 

Dabei hatte das Promotions-Meeting so vielversprechend begonnen.

Sechs der sieben Leute waren pünktlich gewesen.

Kristin hatte die Agenda verlesen und mit dem ersten Punkt begonnen, der schnell abgehakt werden konnte.

Als nach 20 Minuten das Thema für die Valentinstag-Kampagne festgelegt werden sollte, stürmte der verspätete Teilnehmer herein.

Er zeigte sich alles andere als einverstanden mit den Themenvorschlägen und verlangte mehr Daten über Kampagnen aus der Vergangenheit.

Kristin hatte innerlich mit den Augen gerollt, bevor sie ihm gezwungen höflich mitteilte, dass sie die Kampagnen-Verantwortliche ist und ihr die Daten genügen.

„Aber wir müssen mit dem Quark leben, den ihr euch ausdenkt… und dann sollen wir auch noch mehr verkaufen!“ hatte der Country-Manager für Deutschland gerufen und Zustimmung von seinem für Frankreich verantwortlichen Kollegen erhalten.

Kristins Chef Jan warf ungehalten ein, dass Verantwortlichkeiten und Aufgabenverteilung heute nicht das Thema seien. Und schon waren beide bei ihrem Lieblingsthema angelangt.

 

 

10 Schritte zu einer produktiven Meetingkultur

 

 

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Was läuft in Kristins Firma falsch?

Offenbar gibt es einige Leute, die sich an Meeting-Regeln halten. Anderen sind die Regeln Wurst. Wieso es manchen Kollegen so schwer fällt, sich an Meetingregeln zu halten, habe ich im Artikel 7 Typen, die Meetingregeln verweigern ausführlich beschrieben.

Wie schafft man es nur, eine abteilungs- oder firmenweit produktive Meetingkultur zu etablieren?

Ich kann schon mal verraten, wie man es nicht schafft: Regeln im internen Wiki dokumentieren und einmal alle in einer E-Mail informieren, dass diese Regeln ab jetzt gelten.

Jeder Wandel muss einem perfekt durchdachten Plan folgen. Auch wenn dieser Wandel sehr gewünscht, notwendig und leicht umsetzbar erscheint.

70% aller Change-Projekt scheitern, und die meisten schon, bevor sie richtig begonnen haben.

(Zitat meines Lieblings-Change-Autors John Kotter.)

And why is that?

1. Kein Mensch mag Veränderung.

Auch, wenn die Veränderung eine bunte, glitzernde Zukunft verheißt. Wir verbleiben lieber in unserer gewohnten Ordnung, auch wenn wir diese überhaupt nicht mögen oder sogar als quälend empfinden.

Wenigstens ist das Bestehende vorhersagbar.

Und somit kontrollierbar.

Kontrolle ist ein Grundbedürfnis.

2. Der Mensch ist ein Gewohnheitsmensch.

Bis sich neue Verhaltensweisen wirklich gefestigt haben, verfallen wir nur zu gern in alte Muster zurück.

Unser Gehirn ist für Gewohnheiten gebaut.

Wie auf einer langen, vom vielen Benutzen spiegelglatt polierten Spielplatz-Rutsche gleiten die elektrischen Impulse auf den schon etwig bestehenden und zehn Millionen mal genutzten Gehirnpfaden beinahe mit Lichtgeschwindigkeit.

Die spiegelglatten Pfade mit neuen Bahnen zu überschreiben, kostet Energie und hundertfache Wiederholungen.

Auf diesen neuen Bahnen bewegen sich die Impulse wie auf einer zerkratzten Rutsche, auf die ein Kind Sand geschippt hat.

Immer wieder bleiben sie hängen und müssen sich neuen Schwung holen.

Ständig muss uns also jemand an unser neues Verhalten erinnern, wenn wir uns wirklich nachhaltig ändern möchten.

Und wie bekommt man das hin?

 

Die 8 Schritte zur nachhaltigen Veränderung

 

Bei jedem Veränderungsvorhaben müssen 8 Schritte eingehalten werden, sonst wird das nix.

Kann ich dutzendfach bestätigen.

Was heißt dies nun für Jan, Kristin und die Meetingkultur ihres Unternehmens?

 

1. Das Bewusstsein für das Problem und die Dringlichkeit erzeugen, dass es JETZT gelöst werden muss

90% der Unternehmen könnten an ihren Meetings viel Geld sparen.

Überschlagt mal eure eigenen Meetings. Wieviele Stunden pro Woche würdet ihr sparen, wenn jedes Meeting nur 10 Minuten kürzer wäre?

Und ich behaupte: jeder Chef weiß das.

Nicht umsonst hängen überall Meeting-Regeln aus.

Nur die Implementierung derselben ist oft nicht 100%ig durchdacht.

Vor allem die Chefs müssen von der Dringlichkeit überzeugt sein.

Soll es ein unternehmensweiter Change sein, dann natürlich die Chefs ganz oben an der Spitze.

Aber auch in einzelnen Abteilungen kann eine effektive Meetingkultur erzeugt werden.

Das hat sich Kristins Chef jetzt unbedingt vorgenommen.

Was muss er als nächstes tun?

 

2. Suche dir einige wenige Leute, welche sich ab jetzt an die Regeln halten

Eine Person allein wird nichts dauerhaft verändern können.

Er braucht Leute, die mitziehen, die überzeugt davon sind, dass der Wandel notwendig ist, und zwar jetzt.

Deshalb muss er sich Unterstützung suchen.

 

Ideal wäre es natürlich, wenn sich die gesamte Chefetage ab sofort ausnahmslos an Meetingregeln hält.

In Nullkommanix würden sich die Mitarbeiter anpassen. Lernen am Modell funktioniert bestens.

Weil Chefs aber auch Gewohnheitsmenschen sind, würde ich keine Wunder erwarten.

 

Kristins Chef Jan sucht sich also Leute, die furchtbare Meetings satt haben und den Wandel unterstützen: den Change Supporter Club.

(John Kotter nennt diese Gruppe ‚Guiding Coalition‘).

 

Jan ist gut beraten, wenn er Leute ins Boot holt, die ich Influencer nenne:

Influencer = Mitarbeiter, die viel Kontakt zu anderen Kollegen und ein weitreichendes Netzwerk in der gesamten Firma haben, die ihren Mund aufmachen und selbstbewusst genug sind, auch vor Vorgesetzten ihre Meinung zu vertreten.

Wenn man es schafft, diese Leute von einer Idee zu überzeugen, dann hat man gleich große Teile deren Netzwerke mit an Bord.

 

3. Ziele und Strategie zur Zielerreichung festlegen

 

Die Meetingkultur-Supporter setzen sich nun zusammen und überlegen, was genau das Problem ist und was erreicht werden soll.

Mit einem smarten Goal wird das Vorhaben glasklar und messbar.

3.1. Wie könnte ein SMART Goal für in diesem Fall aussehen?

Specific:

Jeder Mitarbeiter im Promotions- und Kampagnen-Management wendet Regeln in Meetings an, die zu mehr Produktivität führen

Measurable:

Anzahl der teaminternen Meetings, die auf 50 Minuten reduziert werden konnten. Anzahl der teaminternen Meetings, Zielwert -10% im Vergleich zu heute

Assignable:

Jan übernimmt die Verantwortung für das Endergebnis. Einzelnen Teammitgliedern werden Teilaufgaben zugewiesen

Relevant:

ja, die Erreichung des Ziels wird für alle Mitarbeiter zu weniger und kürzeren Meetings in angenehmerer Atmosphäre führen

Timebound:

innerhalb von 12 Wochen

 

3.2. Und mit welchen konkreten Maßnahmen könnte die neue Meetingkultur umgesetzt werden?

Der Entwurf eines Projektplans zur Einführung einer effektiveren Meetingkultur könnte ungefähr so aussehen:

Phase 1 (Dauer: ca. 2 Wochen)
Kick-Off und Kommunikation an jeden einzelnen Mitarbeiter

Phase 2 (Dauer: ca. 6 Wochen)
– Erfahrungen und Feedback zur Meetingkultur ist fester Agenda-Bestandteil in allen Meetings
– KPI Monitoring
– am Ende der Phase: Retrospektive und evtl. Anpassung

Phase 3 (Dauer: ca. 4 Wochen)
– Erfahrungen nach den Anpassungen – muss die Einführungsphase verlängert werden?
– am Ende der Phase: wurde das Ziel erreicht?
– Meetingkultur ist fixer Agendapunkt 1x/Monat

 

4. Das Ziel an alle Beteiligten kommunizieren – Achtung: das ist der aller-aller-allerwichtigste Schritt!

Jan hat nun also beschlossen, dass in seiner Abteilung innerhalb von 3 Monaten die Meetings nur noch 50 Minuten statt einer Stunde dauern sollen und dass nach diesen 3 Monaten 10% weniger abteilungsinterne Meetings veranstaltet werden.

Jetzt folgt der wichtigste Teil: Jan muss diese Ziele an sein gesamtes Team kommunizieren.

Dabei sollte er diese Ziele so detailliert wie möglich erklären, so dass jeder einzelne Mitarbeiter den Sinn des Changes sieht.

Wenn es um die Verbesserung der Meetingsituation geht, ist der Leidensdruck meist hinreichend groß. Jan sollte es nicht allzu schwer haben.

Die erste Kommunikation (das Kick-Off) ist kriegsentscheidend für den gesamten weiteren Prozess.

Fehler in dieser Phase lassen sich sehr schwer ausbessern und verzögern alle weiteren Phasen enorm.

Ich betone dies, weil die Meetingkultur-Supporter zu diesem Punkt im Prozess das Thema schon tausendmal rauf- und runter diskutiert haben und das Thema ihnen schon ein wenig zum Hals raushängt.

Sie wollen nicht mehr warten und sind mehr als bereit, endlich loszulegen.

Die Kommunikation an die noch unwissenden Mitarbeiter ging in 90% der mir bekannten Fälle viel zu schnell!

„Wenn du deine Vision selbst schon nicht mehr hören kannst, hast du erst 5% deines Unternehmens erreicht“

4.1. Vorbereitung des Kick-Offs

Für das Kick-Off benötigt Jan eine mehrfach mit noch Unwissenden getestete Präsentation oder ein pdf, worin der Wandel mit allen Zielen, Fakten und Fragen unmissverständlich dokumentiert ist. Auch erwartete Widerstände dürfen schon adressiert werden.

Dieses Change-Dokument ist die Basis.

Weiterhin arbeiten die Change Supporter einen Kommunikationsplan aus, der zum Ziel hat, dass jeder Mitarbeiter informiert ist und Erfahrungen mit der neuen Meetingkultur fester Bestandteil eines jeden 1:1 sowie eines jeden Teammeetings ist.

So (und nur so!) wird sichergestellt, dass die neue Kultur in den Köpfen hängen bleibt und ihre Wichtigkeit behält.

Eine unzureichende Kommunikationsstruktur ist der Tod eines jeden Change-Vorhabens!

Ich gehe in einem separaten Artikel noch einmal gesondert auf Kommunikationsstrukturen in Unternehmen ein, daher hier nur ganz kurz:

 

4.2. Die ideale Kommunikationsstruktur für Change-Vorhaben in Abteilungen und Unternehmen

4.2.1 Kommunikation vom Abteilungsleiter und den Teamleitern

Zuerst weiht Jan seine Teamleiter im Teamleitermeeting oder in seinen 1:1s mit ihnen in sein Vorhaben ein.

Das Teamleitermeeting hat den Vorteil, dass alle gleichzeitig informiert werden.

Danach kann er in den 1:1s auf individuelle Fragen und Bedenken eingehen.

Aufgrund des Feedbacks seiner Teamleiter wird er möglicherweise seine Präsentation anpassen, um sie verständlicher zu machen.

Dabei geht es nur um Verständlichkeit, nicht darum, das gesamte Change-Vorhaben in Frage zu stellen oder Ziele zu ändern!

Natürlich muss sich Jan auf Widerstände gefasst machen.

Gleichzeitig muss er unmissverständlich klar stellen, dass das Ziel fix ist und an dem Change-Vorhaben nichts zu ändern ist.

In den 1:1s wird er mit den Teamleitern individuell sprechen und sie für sein Vorhaben gewinnen.

Existiert im Unternehmen ein Zielvereinbarungssystem, zum Beispiel OKR, sollte der Wandel auf jeden Fall darin berücksichtigt werden.

 

4.2.2. Kommunikation vom Abteilungsleiter zum Team

Nun plant Jan gemeinsam mit den Teamleitern und Change Supporters die Information des gesamten Teams.

Das große Team-Kick-Off findet idealerweise in einem Meeting mit allen Kollegen der Abteilung statt.

Jan präsentiert das Change-Dokument ausführlich und plant genügend Zeit zum Verstehen und für Fragen ein.

Das Ziel ist, dass die Teilnehmer den Schmerz fühlen, den der derzeitige Zustand auslöst und selbst etwas ändern möchten.

 

4.2.3.  Kommunikation von Teamleiter zu Teammitgliedern

Jans Teamleiter sind bereits informiert und auf Fragen ihrer Teammitglieder vorbereitet.

Nach dem Kick-Off mit der gesamten Abteilung haben sich die Teamleiter am besten ein wenig Zeit reserviert, um ihren Leuten zur Verfügung zu stehen und sie (bei tiefgreifenden Veränderungen, bei der Einführung einer Meetingkultur wird dies hoffentlich nicht notwendig sein) emotional aufzufangen.

Nun kaskadiert die Kommunikation weiter: die Teamleiter sprechen mit ihren Teams noch einmal in ihren Teammeetings und mit jedem einzelnen in den 1:1s. Fragen werden diskutiert, Widerstände wahrgenommen und Ziele vereinbart.

 

Erfahrungen und Herausforderungen diskutieren die Teamleiter wiederum mit Jan im Teamleitermeeting oder den 1:1s.

Am Ende hat jeder Mitarbeiter aus Jans Abteilung mindestens dreimal die Präsentation gesehen.

Jeder einzelne hat Gelegenheit bekommen, seine Fragen und Bedenken im 1:1 zu diskutieren.

 

Das ist das Ende von Phase 1 – jetzt geht’s richtig los!

 

5. Hindernisse aus dem Weg räumen

Die neue Meetingkultur und damit zusammenhängende Gedanken, Gefühle und Erfahrungen sind ab jetzt fester Bestandteil eines jeden Teammeetings und 1:1s.

Jan holt sich Feedback von seinen Mitarbeitern ein und unterstützt sie bei der Umsetzung. Mit renitenten Individuen oder Saboteuren wird er wiederholt sprechen und deutlich machen, was er erwartet.

Bei größeren Change-Vorhaben baut man in dieser Phase zum Beispiel eine neue Organisationsstruktur, falls die alte das Vorhaben behindert.

6. Erste Erfolge sichtbar machen

Jan teilt positive Erfahrungen mit der neuen Meetingkultur mit seiner Abteilung. Dazu sammelt er Feedback ein und schickt es einmal pro Woche als E-Mail an alle. Zusätzlich hat er ein für alle sichtbares Dashboard installiert, dass die Entwicklung der KPI zeigt.

 

7. Retrospektive, Nachbessern, Kurs halten

Nach Abschluss von Phase 2, also nach ca. 2 Monaten, nehmen sich die Change Supporters Zeit für eine Retrospektive.

In diese Retrospektive fließt das Feedback von allen Mitarbeitern und Teamleitern ein:

Was lief bisher gut und was nicht?

Wovon sollten wir mehr tun, wovon weniger?

Erweist sich eine oder mehrere Regeln als nicht umsetzbar, mehrdeutig formuliert oder irrelevant, kann nachgebessert werden.

Gibt es einzelne Personen, die herausstechen?

Vielleicht fällt ein Kollege auf, der großartige Moderatoren-Eigenschaften hat?

Dieser könnte in Meetings eingesetzt werden, in denen es noch nicht so gut läuft.

 

8. Verankern

Jan findet, es läuft alles prima: die Meetings sind nun strukturierter und häufig sogar kürzer als 60 Minuten.

*Glückwunsch!*

Trotzdem: nicht nachlassen!

Die Konsolidierung des neuen Verhaltens ist noch nicht abgeschlossen.

Das Meeting-Thema kann von den wöchentlichen Agenden verschwinden, sollte jedoch mindestens alle 4 Wochen weiterhin auf dem Plan stehen.

Nur so kann sichergestellt werden, dass das Change-Vorhaben wirklich ein dauerhafter Erfolg wird.

Ihr erinnert euch – der Mensch fällt gern in alte Verhaltensweisen zurück und muss stets und ständig an sein neues Verhalten erinnert werden.

 

Auch die Country-Manager für Deutschland und Frankreich bemerken den Unterschied.

Im Promotions-Meeting sitzen neben Kristin und Jan noch 2 weitere Kollegen aus Jans Abteilung.

Sie bringen keine Laptops mehr mit.

Es gibt weniger Zwischenrufe und Off-Topic-Diskussionen.

Das Verantwortlichkeits-Thema wurde von Jan und den Country-Managern in einem separaten Meeting geklärt.

Im allgemeinen sind sie nach der Hälfte der Zeit mit allen Themen durch.

Kristin leitet das Meeting mit sicherer Hand.

 

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Zusammenfassung

  1. Bewusstsein und Dringlichkeit erzeugen
  2. Der Meetingkultur-Supporter-Club
  3. Ziele und Strategie festlegen
    1. Smart Goals
    2. Konkrete Maßnahmen
  4. Kommunikation ans Team
    1. Kick-Off
    2. Abteilungsleiter – Team
  5. Hindernisse aus dem Weg räumen
  6. Erste Erfolge sichtbar machen
  7. Retrospektive & Nachbessern
  8. Verankern

 

Welche Erfahrungen hast du mit Neuerungen in deinem Team gemacht? Waren sie erfolgreich? Ja? Nein? Wieso?

Schreib es in die Kommentare!

 

Bis bald, deine Janett

 

Weiterlesen:

7 Typen, die Meetingregeln verweigern